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关于“胜任力模型”

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发表于 2019-1-11 06:25:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
胜任力模型
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胜任力模型(competence model)就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构,是一系列人力资源管理与开发实践(如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等)的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是,“一组相关的知识、态度和技能,它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。吉尔福德(Guiford)则认为,“胜任力模型描绘了能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力,以及特定工作岗位或层级所要求的一组行为特征。 [1]


书    名胜任力模型作    者严正类    别人力资源管理学出版社机械工业出版社出版时间2013年源    于人力资源管理理论和实践能力
目录



定义[url=]编辑[/url]

解释一
胜任力模型是近年来,随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要,也是人们自我能力开发和学习的指示器,同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导。以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力,该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源。

解释二
我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型(有不同说法)。素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

解释三
在一个组织中,不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的;在不同组织和不同行业中,相同的或类似工作岗位上,员工的胜任力特征也不尽相同。因此,我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。

模型分类[url=]编辑[/url]

综述

胜任力模型(2张)



胜任力模型的研究机构主要分几类,一类为国有研究机构(如社科院),一类为中外合资研究机构(如伯特咨询),第三类为国外研究机构(如SHRM);相比而言,国有研究机构更具学术性,中外合资研究机构更务实,而国外研究机构则更着眼未来。

素质词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。
1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2.帮助与服务族,具体包括2个要素:人际理解能力、客户服务导向。
3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力
4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性
5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识
6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺

中高层
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质:
素质1
所谓影响力是指,最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营,而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有:关注个人的影响力,努力建立个人信用,或让他人对自己保留特定的印象;考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响,有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉,但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
素质2
成就导向,指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效,因此其成就导向必须被大家所认同,包括团队和下属,还包括对权力的需求。
素质3
团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。
素质4
分析式思考,对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征,常见的指标包括:发现情况或信息的暗示或结果;用系统的方式分析情况以确定原因或结果;以务实的态度预测障碍,规划解决方案;事前思考行动过程的步骤,分析完成任务或目标的条件。
素质5
主动积极,常常表现在管理者会超出工作的基本要求,把握机遇,或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为:在机会出现时立即抓住;迅速有效地处理危机;超越某人正式的权威界限;在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。
胜任力模型
素质6

培养他人,是管理者必须具备的关键特征之一,主要表现在给下属提供建设性的反馈意见,当下属遇到困难时给予安慰和鼓励,通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。
素质7
在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为:对自己的能力和判断力普遍有信心;喜欢具有挑战性的任务;勇于直接质疑或挑战上级主管的行动,面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。
人际理解的表现方式为:了解他人的态度兴趣、需求和观点;能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉;指导什么可以激励他人;了解他人的长处和短处,了解他人行为的原因。
素质8
直接/果断性,杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低,但在某些情况下却非常重要,最常见的表现为:设定极限在必要的时候说不;设定工作标准并严格执行;有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。
素质9
信息搜集也是管理者的一项重要特征,在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题,信息搜集的主要方法是:系统地搜集资料;从各种来源搜集资料;亲自观察或接触实际情况。
素质10
团队领导力,主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标,在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益,为团队争取所需要的资源。
素质11
概念式思考,主要表现为:发现他人没有发现的的某种联系或模式;注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异;迅速把握问题的关键并采取行动。
以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征,作为高层管理人员除了具备上述素质以外,还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比,其胜任特征模型中包含的指标较多,同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点
高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力;就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人,并且努力建立组织的信用和声誉;
表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈;
杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁,同时他们的观点与行动更具有长远眼光;
对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中,但这并不表示他们缺乏这些能力,只是他们具备这些能力被认为是理所当然的,一般的高层管理者可能更关注这两项能力。
当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况。

应用方式[url=]编辑[/url]
胜任力模型
一、将胜任能力模型融会到公司的甄选体系中,以此保证参与招聘决策的每个人都依据共同的标准,而该标准应该是同优良业绩密切相关的。

二、将胜任能力模型融会到业绩管理体系当中,以此保证人员能够得到有关同胜任工作息息相关的行为与技巧的指导和反馈。结果是,新雇佣的人员能够更快地实现最大生产力,并且离职率也会相应降低。

运用[url=]编辑[/url]
基于胜任力的市场类员工人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。一个公司的胜任力模型就是一个公司的人才标准,它影响着公司的招聘、培训、职业发展、绩效甚至薪酬等重要人事决策,并最终影响着企业的绩效。
建立基于胜任力的职务分析
基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架,通过对优秀市场类员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力,是一种人员导向的职务分析方法。通过这种方法确定的职务要求一方面能够满足组织当前对市场类岗位的要求;另一方面也适应了组织发展的需要。即按照组织未来发展的要求来重构岗位职责和工作任务,确认职务要求,科学的调配“人”与“岗”,做到“人”与“岗”的最佳匹配。
建立基于胜任力的人员选拔
基于胜任力的市场类员工选拔,依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。根据岗位胜任力模型,对员工的价值观,以及在过去所表现出来的能力高低进行判断,并与岗位胜任力标准对照,预测应聘者在该应聘岗位的未来表现,做出相应的选用决策。这样做的根据是,处于胜任特征结构中表层的知识和技能相对易于改进和发展,通过培训就可以获得;而处于胜任特征结构中底层的核心动机和人格特质则难于评估和改进,所以它是最具有选拔经济价值的;位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念决定了人的态度和价值观,对其改进和发展虽然需要一定的时间,具有一定的困难,但还是可以通过培训或曾经有过的成功经历来改善。这样不仅为组织成功选聘人才,同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。
建立基于胜任力的激励机制
基于胜任力分析而设计的激励机制要求企业与员工之间的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合伙伴关系,使员工与企业共同成长和发展,形成企业与员工双赢的局面。包括建立合理、公正的绩效管理体系,建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系两大方面内容。
建立基于胜任力的培训机制
培训是人力资源开发的核心,准确把握培训需求,是实现高质量、高效率培训的前提。而“什么地方需要培训”、“员工需要哪些培训”等问题是首先需要解决的,即培训内容是培训需求分析的关键。市场类员工胜任力模型的构建过程不但可以评定各层次市场类员工现有的能力水平和素质现状,并且这些信息是量化的,有可比性,这种差距就是培训的内容和目标所在。发现员工的能力素质短板,对症下药,有针对性的设计培训内容和培训课程。
建立基于胜任力的评估机制
对目标的完成、绩效的提高和能力的评估,可以帮助市场类员工完成目标,完善自我,以及了解自身在公司中的事业发展机会。对能力的评估通常包括:员工的服务营销能力和素质优劣势;员工的潜在能力和发展趋势怎样?员工需要什么样的能力和经验才能满足岗位所明确的条件?要采取何种培训才能弥补员工经验和能力的不足?通过使用评价中心等方式,对员工的能力素质进行评估,以充分了解员工的能力状态,分析妨碍员工获得更好绩效的能力障碍,以及员工的事业目标和他们的愿望。根据这些信息,员工制定出绩效和能力发展目标及行动步骤,从而在工作中不断改变自身的行为,取得个人和公司期望的绩效成果。
建立以能力为基础的薪酬体系
随着经济知识化、信息化,以及组织结构弹性化和扁平化,工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分,大家共同协作,共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标,工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责,转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。相应地,薪酬体系也经历了以职位为基础到以个人能力为基础的变化,其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想;同样,具有不同能力结构的公司员工可以设计不同的薪酬结构。

存在问题[url=]编辑[/url]
在员工胜任力方面,企业通常存在的核心问题:
◎选人、用人、育人时,所依据的标准不明确;
◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做;
◎培训工作开展效果不明显,知识、方法、技巧培训了一次又一次,但业绩还是不明显;
◎存在“干一行,爱一行”的误区,不能做到发挥员工的优势;
◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些;
◎有的人学历、知识、技能均很好,但不能产生高绩效。
◎专业人员发展空间成为老大难问题;
◎优秀的专业人员看不到发展前途,人才流失;
◎提拔优秀的专业人员做管理工作,造成资源浪费。

优化思路[url=]编辑[/url]
◎明确核心能力,进行素质定义;
◎进行能力等级定位,选拔标杆式人员;
◎通过行为事件访谈和其他方法收集数据;
◎分析数据; ◎设计各职位类别的核心能力模型;
◎指导企业建立能力测评体系;
◎指导企业将能力模型通过“四维度透析法”面试技巧,运用到招聘过程中;
◎辅导企业将能力模型在人才选拔中作为核心要素进行评价;
◎辅导企业将能力模型运用于培训课程设计中;
◎辅导企业将能力模型运用在业绩管理中作业能力要素进行考核。
◎辅导企业将素质模型与薪酬体系接轨。 通过我们的咨询,给企业带来的收益:
◎工作安排:根据企业业务发展的需求和员工的能力水平,灵活地对员工的工作进行合理安排,以保证“人”和“岗”的最佳匹配,从而使“以人为本”得到最大限度的体现。
◎员工培训:根据核心能力模型的要求,评估现 有职位员工目 前的能力与理想能力之间的差距,以确保培训课程的设计针对性,提高员工能力;
◎业绩管理:对员工在工作过程中表现出来的能力进行牵引,根据员工的表现提出及时有效反馈,帮助员工提高绩效水平;
◎薪酬管理:根据员工所表现出来的能力水平,来确定员工的薪酬水平,极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
◎专业化发展:引导企业人员打造业务领域内的专家,实现职业化发展。

建立方法[url=]编辑[/url]
目 前,企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理,开发企业自身的“人员胜任力模型库”。建立胜任力模型的通常需要将三种做法有机结合起来。
归纳法有具体的行为做依据,开发出的胜任力模型最能贴近企业现实,应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大,又需要特殊的行为事件访谈能力,操作难度亦很高。此外,用此种方法开发出的胜任力立足于现实,因此更适用与成熟与稳定的企业。
推导法的实质是一个逻辑推导过程,其基本步骤是:1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观;2、了解岗位角色和职责;3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关,逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据,胜任力模型的描述过于抽象空泛,容易脱离现实。
修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解,结合通用的胜任力调查项目,提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择,根据选择频率筛选确定出胜任力模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多,与企业具体的文化、战略结合不够紧密。
单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的,因此需要采用3种方法相互结合的方式。

构建流程[url=]编辑[/url]
一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤:职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
  首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。
  “职系”是指由两个或两个以上的职位组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质相似的所有职位集合。简言之,一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述,一个职系包含一个或多个序列,一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道,为员工指明职业发展的方向。
  在具体进行职系划分时,可以工作性质相似为原则,通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如,通过对某石油炼化企业价值链进行分析,将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准,可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如,根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上,将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。
  职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点,也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类,可以为员工设立多条职业发展通道,同时,通过序列划分,可以明确不同职位能力素质的差异,实现对员工的区别管理。
  第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
  一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此,能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼,“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景,要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析,可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法,通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析,获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求,得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质,但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤,第一步,通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库;第二步,通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质;第三步,通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质,通常情况下,专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库;然后与专家进行充分交流与探讨,对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整,最后确定各序列的专业能力素质。
  这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼,最终得出各个岗位的能力素质模型条目。
  最后一步是进行岗位能力素质要素评级。
  首先对各项能力素质条目进行定义,并表述出其在不同程度和状态下的行为特征,划分出不同的等级,例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中,核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述,可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如,通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力:谈话或书面表达基本能抓住要点;表达观点与传递信息基本上简洁清晰;表现出愿意倾听的态度,不随意打断他人的谈话;听出他人的感受或含意,可能提出问题以确定对说话者的分析判断”;专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述,可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如,“指导级”的表述为:“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后,对各岗位的能力素质进行评级,确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如,某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为 “2”,通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”,专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。
  经过以上三个步骤,一个完整的胜任力模型构建工作完成。


客户主管[url=]编辑[/url]
以测量潜在动机为主的研究都强调,成就的动机与需求对于销售人员来说非常重要。虽然调研中成就导向名次排在第7位。但从客户主管的工作情境和环境看,这个岗位所面临的挑战与压力非常大,绩效优异的人具备成就导向的程度明显要高。在问卷调查和访谈过程中,成就倾向也被多次提及,而且大家都认为非常重要,因此,将“成就导向”纳入客户主管的胜任素质模型中,它包含了“成就导向”、“压力管理”的相关内容。
信用卡是一个产品创新、服务创新要求比较高的行业,客户主管需要快速掌握与新产品相关的知识、与客户相关的新知识等,因此需要很强的学习能力。而且在访谈和问卷调查中,大家认为学习能力非常重要。在销售转型之后,客户主管还要进行销售创新、服务创新的工作,因此将“学习创新”纳入客户主管的胜任素质模型中,它包含了“学习能力”、“创新能力”的相关内容。
从管理他人的角度看,客户主管所面临的主要任务是管理其所带领的团队,并负责员工的培养与发展,同时也要对客户、上级、同级进行沟通和协调。“团队管理”体现的是客户主管如何有效管理团队内部的他人,团队建设包含了“员工培养”、“团队合作”的相关内容。“沟通协调”更多体现的是客户主管如何有效地管理团队外部的他人,包含了“人际理解”、“关系建立”的部分内容。
从管理任务的角度看,客户主管在组织外部管理任务,主要是与客户打交道,特别是销售转型之后,与客户之间的互动交流会更多,“客户导向”体现的是客户主管管理组织外部管理的任务。客户主管在内部的管理任务主要是针对团队成员绩效的管理,“计划管理”体现的是客户主管在团队内部的任务管理。“计划管理”包含了“时间管理”、“执行能力”的相关内容。 [2]
在综合分析了以上数据结果的基础上,最终将客户主管的胜任素质模型划分为三大模块:管理自我、管理他人、管理任务,包含6项胜任素质、共计27个维度(见表8-7)。
表8-7 客户主管胜任素质模型摘要 [2]
模块
胜任素质
维度
管理自我
成就导向
自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越
学习创新
学习意愿、学习策略、学以致用、创新意识
管理他人
团队管理
团队合作、部属培育、有效激励、塑造文化
沟通协调
有效表达、用心倾听、积极反馈、冲突解决
管理任务
客户导向
服务意识、挖掘需求、有效响应、持续共赢
计划管理
计划制定、时间管理、执行能力、结果导向
表8-8 客户主管胜任素质示例 [2]
计划管理
定义:能够迅速理解上级意图,形成目标,整合资源,制定具体的、可操作的行动方案,并监督计划实施的能力。
维度
优秀者的行为表现
合格者的行为表现
不足者的行为表现
结果导向
●迅速确定并停止浪费资源或不能产生价值增值的努力,帮助员工调整他们的资源安排模式和工作方式,提高员工的产出投入比;
● 识别出取得了好的结果,而不仅仅只是投入了大量时间的人。
●关注员工目标的达成,总是督促员工投入更多的资源和精力,以达成目标;
●鼓励自己和员工思考:是否全部的努力都能带来价值的增值。
● 认为投入大量的时间和精力就是工作优秀的表现,总是忙忙碌碌地让自己处于高度饱和的工作状态,但是工作成效却不明显;
● 一味地督促员工要忙碌起来,更多关注员工是否在工作中投入了大量的时间和精力,没有与员工分析他们所投入的时间和精力的真正效果如何。
计划制定
● 为长期的工作设定目的和目标,分成几个处理步骤,制定时间表,进行任务/人员分配;
● 预见将要出现的问题和障碍,定期根据目标来衡量绩效,或分阶段评估进展或成果。
● 有制定年度、季度、月度工作计划的习惯;
● 对重要的工作或者新的工作总是事先计划,数项工作同时进行时,能统筹规划,合理安排。
● 很少事先计划,即使有计划,也不周详;经常发生变化而又没有合理的解释,打击同事的积极性;
● 没有足够的耐心来制定目标和目的、找出种种难点。
时间管理
● 有效区分紧急与重要的事项,进行时间投入产出的分析,有效设定优先顺序;
● 通过对时间的有效记录和统一安排来进行时间的有效管理,在会议中有效把握时间,并做好会议的记录和跟踪。
● 懂得珍惜自己的时间和他人的时间;
● 习惯在工作中约定时限、目标。
●没有时间概念,没有计划或经常不按计划行事;
● 按事情的紧急性来安排工作顺序,无暇顾及重要的事项。
执行能力
● 在计划实施过程中,进行适当监控和指导,对责任做具体落实,对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。
● 重视可操作性,将笼统的甚至模糊的意向性目标,转化成具体可操作的方案。
●说空话,不行动,对工作没有具体的、可实操性的行动方案。

经典模型[url=]编辑[/url]

冰山模型
冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

洋葱模型
洋葱模型各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。

作用[url=]编辑[/url]
胜任力是工作表现背后所蕴涵的个人能力和行为总和,每项选拔工作都针对某个或多个胜任力,那么选拔流程的有效性和效率自然就会提高。以胜任力为标准评估、选择应聘者,由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式,有利于招聘决策的正确性,招聘到最适合空缺岗位的人选。
企业通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征,表露于水面之上,很容易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机等,属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征,隐藏在水下,很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。其中,“水上部分”包括基本知识、基本技能,是人力资源管理中人们比较重视的方面,它们相对来说比较容易改变和发展,识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等,这方面处于冰山的最下层,是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中,这部分内容却最具有选拔的预测价值,同时它也是“水下冰山理论”的核心内容,是值得HR深入学习并挖掘的。

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 楼主| 发表于 2019-1-11 06:29:21 | 显示全部楼层
素质模型那些事儿

HR360工坊

百家号17-06-0711:42

国内素质模型( Competency Model) 叫法很多,如:资质模型、能力模型、胜任力模型等,给人的感觉有些乱,而且对含义的诠释也很不相同。

从源头上说, “素质”、“能力”和“能力特征”都是Competency的不同中文译法。

素质模型从 20世纪60年代开始出现。最初,人们发现,智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现,很多智商高的人工作表现一般,而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论:智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响,比如内向好还是外向好,但效果也不显著。1973年,美国哈佛大学著名心理学家David McClelland发表了“测量素质而不是智力”一文,批评了以往的智力和能力倾向测验,主张用Competency测试来预测一个人未来的绩效。此后,Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。 在实际研究中, McClelland等人强调:“不要先做任何假设!”把自己当成一无所知的人,直接到企业里面选择绩效优异者与一般者,研究他们的工作过程及一些细节,比如:怎么做、怎么想、怎么说,做了什么事、感情是什么等。从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”,然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高,这个研究就过关了。

也就是说,素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下,直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来,然后再总结和提炼出来的。 素质最终都能归结为某种行为。现在,一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能,依次到水面下的价值观、自我认知、个性,直到最底层的动机,都综合在素质里,而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。


实际上,企业对员工的个性等素质并不太感兴趣,感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩,一定要有良好的行为。因此,素质最终还是要体现在行为上,否则,员工有多好的 “素质”对企业来说都没有意义。所以,当我们要改变一种行为时,首先要对这种行为背后隐含的成分进行具体分析,看哪些可以改变,哪些不能改变。

素质模型展现企业个性

其实,每个公司的 Competency Model都应该是独一无二的,因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

比如说联合利华是做护理用品和食品的,做品牌时,基本思路就是贴近消费者,看他们需要什么,然后去满足他们的需求。因此,强调的是流程和跨部门的合作;而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费,更强调个人能力,对流程反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的,所以, Competency Model应该具有企业的个性。

以团队精神为例,中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”,而在有些地区如越南,他们秉持“Family Blonging”的价值观,相对于个人的高绩效,大家更加关注群体;而在华为的“狼文化”中,同样强调团队精神,但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。如果说每个企业的素质模型都是不一样的,那么目前业界比较流行的 18种通用素质又怎么理解呢?

其实 18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说,从100家企业提炼了素质模型后发现,这些企业建立的素质模型之间存在共性,将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。 一个成熟的素质模型,不仅要有多数通用的素质特点,更要有独特的素质特征,对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。

好模型的标准

素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好,才能去衡量人。如果尺子本身不行,得出来的结果一定有问题。那么, 什么样的素质模型才是好标准呢?好的标准一般有以下几个方面:

首先,要具有一定区分度。符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比,如果高考考题出得好,得到高分的人就一定是优秀的。


第二,要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略,就要去找这类企业作标杆,找出促使他们快速发展的主要原因,并按照这个规范去做。 第三,要与企业文化相匹配。 文化不匹配,模型和企业之间会相互排斥。比如,建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法,但里面大部分例子可能都是西方的,员工不容易接受,那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。 还要注意的是,随着企业发展, 还要在内容上不断更新和调整 。比如 IBM把PC业务卖给了联想,从一个制造型企业变成了服务型企业,以前强调的是顾客,现在强调的是客户,那么,在具体制订素质标准时就要体现这一区别,做出适当调整。

明确建模目的与前提

目前,很多企业的 HR都在谈素质模型,但做得好的不多。有的虽然做了,但没有很好地去用。 做不好用不好往往是因为做素质模型的初衷并不清晰。 华为公司当时开发三个职位的素质模型,研发、营销、技术支持,主要用于人员选拔,在培训、任职资格与绩效考核方面也有应用。联合利华是为了建立和培养推动公司快速成长的领导人群体,而开发素质模型的。 无论要做什么用,目的都要明确。而且不同目的,做的范围和参与的团队也是不同的。如果用于招聘,招聘团队的员工要参与;用于培训,则培训团队要参与。如果用于人力资源整体工作,则大家都要参与。中国大部分企业都有爱跟风的特点,比如认为如果自己没有素质模型就似乎不时髦了,于是便盲目跟风,结果弄出来的素质模型毫无企业个性,也很难实际操作,最后只能束之高阁。所以,很多企业做不好素质模型就是因为没有真正理解建立素质模型的意义。

认清前提再动手

企业构建素质模型首先要有明确的目的,不能盲目跟风。除此之外,还需要考虑其他什么条件呢?要建立素质模型须掌握两个关键点。

首先,要清楚了解公司的战略。离开公司战略做素质模型,就变成了 “为模型而模型”,失去了方向。

其次,一定强调结果导向。也就是说,素质模型要能够给企业带来价值,推动公司绩效提升,这一点是企业管理的第一原则。所以,如果一个刚成立两三年的公司就要做素质模型,我认为是不可思议的。因为企业的发展方向可能都还没有明确,成功的经验也没有积累,怎么可能做得起来呢。 另外,建立模型是一个费时、费力、费钱的项目。比如,仅做访谈可能至少要花半年以上的时间,且费用也动辄几百万。中国好多企业做事往往很浮躁,既舍不得花这么长时间,也舍不得花这么多钱。在这种情况下做素质模型,恐怕也是走形式,不会有什么实际效果。 还有,建立 Competency Model也是一个专业化程度要求极高的项目,而很多企业又不愿培养专业的执行团队。所以我认为,在企业还没有具备一定的专业实力之前,最好不要做素质模型。如果实在想做,或许可以找咨询公司帮忙。虽然他们不会100%地帮企业量身定做,但总比企业自己边摸索边建立的效果好。 总的来看,要让素质模型建得好、起作用,有几个约束条件不能忽视: 一是与战略结合;二是目的明确,且与具体业务相结合;三是企业要发展到一定阶段,具有一定实力;四是不能仅靠外部公司,内部要组织专业性团队,把这个工具转换成员工能理解的行为,并对相关人员反复培训,规范素质模型的使用。

选定建模方法

企业应该如何建立素质模型呢?有什么具体的方法可以选择吗?经过 30多年的发展,素质模型的构建方法也有了很多,这里我们谈最常见的四种:归纳法、演绎法、外部标杆法和排除法。

归纳法: “少、慢、差、费”效果好

最早的做法就是“听目标人群讲故事”,学术界也叫行为事件访谈法(BEI)。先确定绩效优异者和一般者的标准,然后找出相应的员工做样本,再请这两组人讲故事。比如,最成功和最不成功的故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来,找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征,这些行为特征就是 Competency,它们的集合就是素质模型;最后再找另外一组人进行验证,考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。

这样得出的结论是站得住脚的,因为 “实践是检验真理的唯一标准”。所以,这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点,即样本量小,需要花好几个月的时间和几百万块钱,做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品,须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。

演绎法:胜在牵引

归纳法虽有缺陷,但效果有保证,华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题,一是企业必须有积累,有经得起考验的 “成功经验”;二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化,成功经验可以移值;像国内有些 行业,市场变化快,其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。 于是找到一种简易方法 ――演绎法,就是从公司的使命、愿景出发,再到战略,最后落到员工行为上面,逐步推导出来。首先,审视如果想实现企业的战略目标,组织需要什么样的能力,然后看相应的部门需要什么业绩,最后看员工要完成什么样的任务,需要具备什么样的能力与素质。这样,素质模型就自然定义出来了。现在,国内做素质模型的企业大部分都采用这种方法。

外部标杆法:兼顾前瞻与互补

中国现在变化得很快,素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底,这个问题,我们应该怎么解决呢? 这时,就需要企业向外看,即从外部找标杆,借鉴国外知名企业的做法,看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质,把这些素质和企业的实际情况结合起来,让素质模型具有一定的超前性。 比如,当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过 IBM和思科,最后选中了IBM,主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”,不乏冲劲、闯劲,缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风,而IBM正好符合了这个特征,对华为而言形成了互补;相对来说,思科和华为类似,标杆作用就不明显。

排除法:简单易行效果差

还有一种相对比较省事的方法 ――排除法,即先列举出所有的素质,然后大家权衡和排除。比如40个素质,首先拿掉10个最不重要的,再拿掉10个不太重要的,然后对剩下的20个进行权衡和排除,最后剩下的就是企业的素质模型。

这种方法在排除的过程中,参与者会有激烈的讨论,组织者也有全员参与的、民主集中的意思。但是,讨论多是即兴的,看起来轰轰烈烈,但不经一驳,一看就知道是每个人五分钟做出来的东西,效果也就不了了之。本身对这个问题没认识,内心深处不重视,这样建立的模型必定不太理想。

哪种是最适合的方法?

应该说方法本身没有好坏之分,关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合的,既有归纳又有演绎,还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长,弥补单一方法可能带来的缺陷。

作者:张伟俊、 马斐葭、 张廷文
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 楼主| 发表于 2019-1-11 19:24:50 | 显示全部楼层
Leadership Competency Model
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Lead your team with increased competency proficiency
Business Acumen
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Understands and demonstrates sound judgment, fiscal competence, and organizational business knowledge to optimize the quality of operations and services.

Key Skills
​Financial Management | Organizational and Business Knowledge | Sound Judgment | Governance

Proficiency Level Behavior Indicators
Level 1 – Novice

Adheres to all financial and budgetary rules and procedures.
Identifies the organization's core business and customers.
Demonstrates an awareness that decisions must be made based on evidence rather than on gut-checks or intuition alone.
Shows a curiosity and willingness to learn the business fundamentals of California state government.
Level 2 – Basic

Demonstrates the ability to read, interpret, and use budgets and projections to execute financially related activities.
Clearly describes the division's and organization's core business and customers.
Makes timely, informed decisions that take into account the facts, objectives, and risks associated with the issue at hand.
Understands business fundamentals of California state government.
Level 3 – Intermediate

Works with others to generate and manage financial allocations in support of strategic priorities after having analyzed their impact on the organization and with a demonstrable awareness of opportunity costs.
Demonstrates a comprehensive understanding of the division's and organization's business, customers, and processes.
Makes timely, informed decisions that account for facts, objectives, and risks even with difficult issues and can explain the decision making rationale.
Identifies the role of labor relations in California state government.
Level 4 – Advanced

Guides others in financial decision making and management regarding the expenditure of resources consistent with strategic initiatives and with a full understanding of opportunity costs and risk awareness.
Utilizes knowledge to further enhance the organization's ability to reach its goals. Promotes and encourages an understanding of businesses processes and customer impact.
Makes timely independent or team-led decisions based on sound data, seasoned analysis, and knowledge of the negative role of unconscious bias in the decision-making process, and is able to coach to this standard.
Distinguishes between the different types of labor relations components in California state government.
Level 5 – Expert

Establishes systems to monitor expenditures, financial processes, and risk management within the organization to ensure that financial resources are effectively allocated to achieve goals and objectives.
Sets an expectation for enterprise-wide understanding of the organization by ensuring a shared knowledge of the business, its processes, and stakeholder impact.
Promotes a workforce environment that values independent or team-led decision making, based on empirical evidence and seasoned analysis, with clear efforts to eliminate the effects of unconscious bias and other impediments of good judgment.
Creates an organizational culture that ensures consistent application of labor relations processes and maintains positive labor relations.
Inspirational Leadership
Inspirational Leadership
​Energizes and creates a sense of direction, purpose, excitement, and momentum for the organization’s mission. Creates a positive work environment offering clarity around goals and objectives and ensuring that those who are led work collaboratively to achieve results.

Key Skills
​Mission Centric | Active Engagement | Outcome Focused | Develops and Empowers

Proficiency Level Behavior Indicators
Level 1 – Novice

Understands the importance of job duties and expectations related to the mission.
Aware of the importance of their role in the organization.
Realizes that personal actions and quality of work impact the workplace.
Recognizes the importance of development in a professional workplace.
Level 2 – Basic

Gains clarity of job duties and expectations and provides input to ensure alignment with mission.
Seeks ways to be positively involved in the day to day work and organizational activities.
Promotes the use of respect, recognition, and praise.
Takes ownership and accountability of personal work contributions and self-development.
Level 3 – Intermediate

Provides clarity of job duties and expectations, provides timely and constructive feedback to team members and ensures alignment with mission.
Involves others in designing and executing the process by which the day to day work gets completed and removes barriers to increase effectiveness.
Champions the use of respect, recognition, and praise within the team and unit and directly identifies and addresses morale problems.
Inspires others to act and to continuously seek to learn.
Level 4 – Advanced

Sets clear expectations, provides timely and constructive feedback, and collaborates to determine mission driven outcomes.
Generates excitement, enthusiasm, and commitment in people by translating the organization’s mission, vision, and values into terms that are relevant to the work performed.
Creates an environment that promotes teamwork and respect, and collaborates to resolve issues.
Inspires others to grow and provides resources for staff development on a continual basis.
Level 5 – Expert

Creates a climate where everyone knows their purpose and their role in achieving mission driven outcomes.
Fosters a culture that promotes employee engagement through regular communication and interaction.
Demonstrates commitment to the organization's vision, mission, and values by maintaining regular and consistent messaging to the organization.
Champions a culture of learning, continual development, and empowerment.
Results-Driven
Results-Driven
​Focuses efforts to efficiently achieve measurable and customer-driven results consistent with the organization's mission, goals, and objectives.

Key Skills
​ Decisiveness | Measures Organizational Results | Process Improvement | Negotiation

Proficiency Level Behavior Indicators
​Level 1 – Novice

Recognizes the importance of using available information to make an informed decision.
States assigned goals and takes personal responsibility for results.
Displays an awareness of the concept of waste and seeks ways to more efficiently perform their work.
Uses negotiation and mediation skills.
Level 2 – Basic

Uses information and resources to make timely and informed decisions.
Demonstrates an understanding of the goals associated with their job and can make adjustments to meet results-oriented objectives.
Participates as an effective team member in continuous improvement efforts.
Presents alternatives that address others’ most important concerns and looks for win-win solutions.
Level 3 – Intermediate

Empowers their team to use the information and resources available to make decisions that drive results.
Translates objectives into specific measurable metrics and can articulate the approach necessary to achieve outcomes.
Searches for ways to identify root causes of workplace issues, eliminate waste, and improve quality of work products.
Negotiates with a team of managers or employees across agencies to address mutual issues and concerns.
Level 4 – Advanced

Assumes responsibility for decisions made. Shares outcomes with others in the organization and communicates the concept that indecisiveness can also have serious consequences.
Establishes priorities when there are conflicting goals or due dates. Ensures assignments are in alignment with organizational metrics and measures the performance of teams.
Sets improvement and efficiency goals (in conjunction with teams) that assure an ongoing process of identifying the root causes of workplace inefficiencies, eliminate waste, and improve quality.
Negotiates with key stakeholders by sharing information and resources across multiple levels to accomplish objectives.
Level 5 – Expert

Creates an environment that embraces informed and timely decision making that considers innovative solutions to move the organization forward. Understands the importance of tomorrow’s goals in the context of today's priorities.
Advances realistic quantifiable milestones and measurements that elevate organizational performance and promote enterprise-wide return on investment to support the strategic plan.
Encourages and supports enterprise-wide innovation, ideas, and approaches to uncover the root causes of workplace inefficiencies. Identify and eliminate waste and continually improve services and other deliverables.
Develops, publicizes, and negotiates support for programs and policies by meeting with key officials, executives, union, employees, and other interested parties.
Stewardship
Stewardship
​Focuses on being responsible and accountable for managing resources well, choosing to use influence to serve the long-term collective good of the public. Places public interests above self-interests and focuses on the larger purpose or mission of the organization.

Key Skills
​Social and Environmental Awareness | Resource Management | Organizational Knowledge | Public Trust

Proficiency Level Behavior Indicators
​Level 1 – Novice

Recognizes they work in a complex environment.
Identifies and appropriately uses and maintains department resources.
Understands the mission of the organization and seeks additional knowledge to support their role.
Understands responsibility for placing public interests above self-interests.
Level 2 – Basic

Discerns broader implications that affect their unit and how their contributions can impact the environment.
Assesses resource needs in varying situations and determines the best use of resources.
Captures and applies organizational knowledge to ensure continuity and service delivery which supports the mission.
Demonstrates commitment to placing public interests above self-interests.
Level 3 – Intermediate

Understands and explains the broader environment and competing influences and demands.
Maximizes efficient use of resources.
Validates that organizational knowledge is accurately documented and shares with others.
Sets team expectations to place public interests above self-interests.
Level 4 – Advanced

Influences the broader environment and aligns organizational objectives and practices with public interest.
Determines resource allocation across multiple programs with varied resource needs for maximum organizational impact.
Ensures a system is in place to track and utilize organizational knowledge to support the mission.
Monitors and ensures accountability to place public interests above self-interests.
Level 5 – Expert

Navigates external influences to set the organization’s broader environment.
Advocates for resources and maintains fiscal responsibility.
Creates accountability for clear standards of work and fosters an environment where knowledge transfer occurs regularly.
Fosters an environment where stewardship of the public trust is the standard.
Talent Management
Talent Management
Recruits, selects, and develops effectively to retain world-class staff.

Key Skills
​Train, Develop, Coach | Recognition | Workforce Planning | Recruitment and Selection

Proficiency Level Behavior Indicators
​Level 1 – Novice

Recognizes the importance of professional development and willingly accepts coaching from immediate supervisor.
Knows the value of saying thank you and shows gratitude to individuals who support them.
Understands delegated assignments are opportunities for self-development and team success.
Understands the connection between organizational goal achievement, recruitment, and retention of staff.
Level 2 – Basic

Demonstrates the importance of professional development by seeking out coaching and mentoring opportunities.
Expresses authentic gratitude and understands its value.
Embraces delegated assignments and seeks opportunities for growth.
Analyzes the connections between organizational goal achievement, recruitment, and retention of staff and makes recommendations on workload and staff levels.
Level 3 – Intermediate

Provides coaching and mentoring to their team and demonstrates openness to being coached and mentored.
Acknowledges contributions and shows formal appreciation through division and department-wide recognition.
Empowers others through appropriate and challenging assignments that build employees skills and knowledge.
Uses best hiring practices and minimizes conscious and unconscious bias in all hiring decisions.
Level 4 – Advanced

Provides and promotes coaching and mentoring across levels and creates opportunities for employee development.
Supports informal and formal recognition programs and uses these practices to motivate employees.
Initiates regular workforce planning discussions with the management team. Ensures that there is a clear connection between the workforce plan and the organization’s strategic plan. Ensures that policies and procedures are implemented to hire and retain staff with the skills required for the organization to achieve its strategic goals and objectives.
Works with upper level management and human resources to ensure use of best hiring and selection practices so that staffing levels are maintained.
Level 5 – Expert

Builds an environment where coaching and mentoring are embedded in the organizational culture with a strong commitment to grow and develop people.
Champions formal and informal recognition programs and is a role model by personally attending events highlighting their employee’s success.
Ensures that a workforce and succession plans and planning processes are in place to recruit and retain valuable talent in order to meet the organization’s short and long term strategic goals and objectives.
Creates a culture that supports and encourages the civil service merit system for all hiring and selection decisions. Seeks to minimize conscious and unconscious bias in hiring processes.
Vision and Strategic Thinking
Vision and Strategic Thinking
​Supports, promotes, and ensures alignment with the organization's vision and values. Creates a compelling future state of the unit or organization. Understands how an organization must change in light of internal and external trends and influences.

Key Skills
​Visionary | Alignment | Change Leadership | Strategic Mindset

Proficiency Level Behavior Indicators
​Level 1 – Novice

Knows the necessity of having a clearly communicated vision in order to align efforts.
Values the importance of taking an ownership role in ensuring vision and the strategic plan are aligned.
Recognizes the importance of change and transition to enhance performance.
Aware of the importance of thinking strategically and having short-term and long-term business plans.
Level 2 – Basic

Communicates a clear picture of the short- and long-term vision and can relate current efforts to that vision.
Anticipates future challenges and opportunities and takes action to either mitigate or take advantage of them.
Embraces and supports leadership to facilitate change and transition.
Knows departmental strengths, opportunities, and objectives for short- and long-term business plans.
Level 3 – Intermediate

Communicates a clear, vivid, and relatable description of where the organization should be in 3, 5, and 10 years, as well as the challenges and opportunities.
Expresses the organization’s vision in a way that resonates with others as demonstrated by their words and actions.
Manages and encourages the process of change and transition.
Influences others to translate vision into business plans and actions in alignment with the organization’s strategic goals.
Level 4 – Advanced

Encourages others to discuss and promote the shared vision throughout the organization and aligning efforts to that vision.
Coordinates longer term vision into all aspects of the organization and encourages implementation of the vision through policies and work efforts.
Leads and enables the process of change and transition while helping others deal with their effects.
Communicates effectively to stakeholders the strategic value of the vision. Helps them consider the long-term impact of business decisions today and prepares them and the organization for the future.
Level 5 – Expert

Establishes, monitors, adjusts, and communicates the vision and strategic plan to remain aligned with global and organizational changes and input from key stakeholders.
Ensures that there is a clear connection between tactical business plans, the organization’s strategic plan, and the vision.
Champions the necessity for change and provides adequate resources to implement.
Establishes and fosters an environment where individuals are recognized for positioning the department for future success in alignment with the vision and achievement of strategic goals.

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